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Costco验厂
Costco验厂

COSTCO验厂:人权验厂,反恐验厂 

COSTCO验厂主要是人权和反恐.

人权验厂结果分为:

* Zero Tolerance (ZT)——零容忍;

* Needs Improvement (NI)——需要改善;

* Acceptable with Concerns(AWC)——接受带关注;

*  Acceptable(A)——接受.

 反恐审核相对比较简单,如果工厂做过C-TPAT或GSV的,基本上问题不大.

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Costco介绍

 

成立时间:1976年

 

公司主要业务:零售

 

公司业绩:1999年营业收入27,456百万美元.

 

  价格成本Costco Wholesale是一家仓储会员式企业,致力于给顾客带来价格和质量最满意的商品.价格成本的连锁店已经发展到了世界的300多个地区,商品种类繁多,对待会员还有额外的服务内容,所做的一切都是为了使顾客在购物时保持愉悦的心情.

 

  今年,价格成本公司将要庆祝公司成立和仓储会员式企业出现25周年.1976年,公司的第一家商店"价格俱乐部"在圣地亚哥Morena Boulevard的一家废弃的飞机库开业.

 

  公司起初只是向小型企业提供服务,但是后来发现如果选择性向一些非企业的个人会员也提供服务会给公司带来更大的收益.有了这个想法,仓储会员式企业开始扩大营业规模.1983年,第一家Costco仓储商店在西雅图开业.Costco成 为了第一家在短短的不到六年的时间里销售利润从零增加到30亿美元的公司.1993年,Costco公司和"价格俱乐部"合并,合并后的公司命名为 PriceCostco,共有206家连锁店,每年的销售额可达160亿美元.从1997年开始,公司恢复了价格成本的名字,在世界范围内开设了335家 连锁店,近年来公司的财政收入达到了的30多亿美元.

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Costco的致胜之道

 

Costco仓储式超市是美国一家著名的连锁零售商,自1983年创立以来,Costco平均每年以双位数字的速度增长,2002财政年度公司利润增加了15%,达到7亿美元;销售收入增加了11%,达到380亿美元.其CEO兼创办人James Sinegal也被《商业周刊》评为2002年最佳管理人.那他们究竟是采取了什么样的优秀管理措施呢?

 

  首先,他们的策略或者说发展定位就是剔除任何不必要的成本,包括豪华的店辅装潢、销售人员、甚至是送货和备用库存,以提供较低的价格和更高的价值.在 这种成本策略下,Costco削减了中间商、售货员和多余的包装处理等等成本支出.Costco就像一个大货仓,顾客自助购买大批货物,从而得到巨大的折 扣.这手段很实际但亦很有效.

 

  此外,Costco每月建立一个新的委员会,思考用不同的方法降低成本.委员会由不同部门的员工组成.每月公司会安排特定时间给他们开会,要求他们在 30天内提出5个最有效的成本削减方法,并公布他们的建议.到年尾,从这一年节省下来的钱中,将拿出20%分给委员会成员.在产品上,尽量求精.

 

  与其他竞争对手相比,Costco提供的商品品种并不是很多,但Costco在它的《消费者报告》中已严格选出一种牌子,在同一类产品中只提供一种牌子,它代表着最佳的价值,使得顾客不必花太多的时间去刻意挑选一种咖啡或家电的牌子.

 

  另一个体贴的顾客服务,就是缩短顾客的等待结帐时间.Costco引入新信息系统,让顾客结帐平均等待时间大幅缩短,因此降低了客户等待时的焦虑感,更成功增加了顾客的满意度.

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Costco验厂浅谈--Costco的外包采购策略

 

Burdick成为Costco批发公司负责信息系统的资深副总经理时,他的部门总共拥有满满60个程序员位置.员工虽然都努力的进行着日常的工作,但士气却非常低落."每天你进来都会发现固定的位置上有空缺,"

  Burdick说,IT部门的工作估计至少有30%集中在增加公司价值的项目设计上.

  这使Costco的IT部门与公司已经发展成为全美国最大的批发俱乐部,拥有452家商店的状况严重的不同步.在过去的5年时间里,Costco的 销售额已经从350亿美元增长到520亿美元,这与其定位于快速渠道的廉价零售商的策略是相符的,也是是保持Costco持续增长的最简单方法. Costco在尽量低价的情况下,给用户提供能够仔细挑选的高质量商品.这种商业模式使得IT部门的工作非常重要,在最近的Gartner外包会议 上,Burdick用自己的IT经历,说明了Costco的低利润操作需要保持成本低廉.

  "事实上,我们在普通混凝土地板上通过高的货架出售货物(仓储式超市)已经不是一个秘密,"

  Burdick说道,"我们需要的是实用的,没有任何不必要服务的购物体验,这对商业运作中的IT功能提出了要求,确定了IT部门的目标,对IT部门来说非常重要."

  现在,Burdick仍然雇佣满了所有的程序员位置,但是IT部门的士气已经变得非常高涨,具体来说是由于Burdick采取了不同以往的措施.

  在过去5年中,Burdick和位于加利福尼亚州Aliso Viejo的,运作一个在印度喀拉拉邦的大型软件公司的美国技术资源(US Technology Resources LLC,UST)公司开发了一种"混合模式"的合作关系.Costco通过UST雇佣了100个人,他们中的 大约25个在华盛顿州,Issaquah的Costco总部工作,另外的75个则在公司外部进行工作.

  Burdick说,这种模式的执行情况是非常好的.在公司的20,000小时的大型合作计划中,US Technology所使用的实际时间与估算时间之间缩小了400个小时,提升了工作的效率.

  "最好的?IT部门真正的干他们的事情在我到那之前就已经有至少5年,今天还将继续讨论," Burdick又说道.

  但上面的并不总是显而易见的.

  举例来说,Burdick提醒人们,Costco并不认为自己是一个需要外包的商业公司."我们不进行项目的外包,"Burdick说,"如果你曾经和我们有过商业合作,或者参观过我们的仓库,你就知道,我们自己的员工会做所有的事情,包括清洁我们自己的休息室."

  和US Technology订约的目的是作为一种提高IT部门工作质量和让IT部门对Costco更有价值的一种手段."我们的决定不是停止解雇和外包,而是保持雇佣和合作,"Burdick这样说.

  根据对这种共享的天生的怀疑态度,Burdick设计了几个他信任的决定性的步骤让和US Technology的合作关系取得成功.他将没有完成的项目做成一个列表,但是他并不需要他的部门外购任何东西.

  "我说,'你能够使用US Techonology,或者雇佣更多的人,做你想做的,这完全取决于预算',"Burdick如是说.最初,US Technology的承诺是非常不 公平的."一些项目所需要的团队人数早期就能够被统计出来,但另一些不能,因此UST的人现在在每一个单独的部门,"他说道.

  开市,在公司内外工作的人的比率为1:2――每个在Costco的一个印度籍经理管理着两个在印度的雇员,现在这个比率变成了1:3,Burdick最终希望这个比率达到1:5.

  而在过去几年,在印度的与Costco合作的专家已经有了很大的增长,越来越多的印度劳动力直接地参与和学习Costco的项目,并从中获益.

 

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